Las EF poseen características especiales, destacando la resiliencia, el optimismo y la lealtad entre su personal en momentos de crisis; sin embargo, el 65% de las EF presentan algún tipo de conflicto familiar relacionado con la empresa; y aunque la mayoría de estos conflictos se mantienen en “silencio”, invariablemente llega el momento en que uno de ellos “explota” en circunstancias imposibles de contener y resolver.
En mis 20 años como consultor he trabajado con empresas familiares en diferentes giros industriales, de diferentes generaciones, diferentes dinámicas y variados conflictos.
Sin embargo he encontrado que existe un común denominador en aquellas empresas que han superado sus conflictos familiares y alcanzan el éxito: La Profesionalización e Institucionalización.
La profesionalización
Es el proceso mediante el cual se reconoce a la empresa como un “ente” independiente, con sus propios requerimientos y alineado a satisfacer las necesidades de un mercado cambiante y en constante evolución.
Este proceso inicia con un diagnóstico o evaluación en 7 diferentes dimensiones: Estratégica, Financiera, Comercial, Operativa, Capital Humano, Regulatoria y Familiar.
Mediante este diagnóstico se identifican los “gaps” o brechas respecto a las mejores prácticas de gestión, identificándose los puntos de mejora requeridos para reducir la brecha y lograr una operación profesionalizada.
El segundo paso consiste en definir un rumbo estratégico común en toda la empresa con objetivos, metas e indicadores para fortalecer cada una de las 7 dimensiones.
Este proceso se lleva a cabo mediante una Planeación Estratégica que incluye: Estudios de mercado, Análisis de Rentabilidad, Análisis FODA y Establecimiento de un ADN empresarial (propuesta de valor, misión, visión y valores)
El tercer paso consiste en el establecimiento de la estructura organizacional y operativa adecuada para alcanzar dichos objetivos y metas; se definen procesos clave y el organigrama con funciones y responsabilidades por puesto; resaltándose la importancia de que la compensación salarial de dicha estructura esté alineada a la industria, sin conflictos de interés y mantenga un sentido de justicia.
Gana más quien mas responsabilidad tiene en la empresa, y bajo la premisa de que los sueldos son los mismos independientemente que sean o no miembros de la familia.
El cuarto y ultimo paso de la profesionalización consiste en establecer un sistema de evaluación de desempeño y análisis de información, buscando eliminar tomas de decisiones “vicerales” basadas en emociones y percepciones.
Todas las decisiones de la empresa deberán basarse en información bajo una cultura de rendición de cuentas.
TIP “Una empresa familiar CON profesionalización es dificil de vencer. Una empresa familiar SIN profesionalización se vence a si misma”
La Institucionalización
Es el proceso mediante el cual se reconocen la propiedad, derechos y responsabilidades accionarias; se evalúan los rendimientos que arroja la empresa y se toman decisiones para hacer crecer el patrimonio familiar.
La asamblea de accionistas reconoce a los propietarios de la empresa y sus responsabilidades; y aunque los criterios comunes para ser accionista son: el inyectar capital a la empresa, aportar know-how y traer cartera de clientes, muchas EF nombran accionistas a familiares sin cumplir ninguno de los criterios anteriormente mencionados.
En nuestra experiencia hemos recomendado establecer criterios alternos y responsabilidades dentro del grupo de accionistas familiares para evitar se presenten rebeliones o sublevaciones que terminen por fraccionar la EF y su relación.
El consejo de administración, por otro lado, tiene como objetivo velar por los intereses de los accionistas, y para ello exige resultados a la Dirección General de la empresa. E
l consejo de administración se compone de entre 3 a 15 miembros y está conformado por consejeros patrimoniales (accionistas) y consejeros independientes.
Estos últimos aportan una óptica fresca, objetiva, imparcial y libre de conflicto de interés, por lo que se recomienda No deben estar relacionados ni con la familia ni con la empresa.
Se recomienda que en una EF al menos el 33% del consejo sea conformado por consejeros independientes.
Los comités son los responsables de entregar información al consejo sobre temas relevantes para la gestión y el patrimonio. No intervienen en la operación y se apoyan de las estructurar administrativas de la empresa para cumplir sus tareas.
Comúnmente se establecen al menos 4 tipos de comités: Planeación-Finanzas, Auditoría, Riesgos-Cumplimiento y Evaluación-Compensación.
Se recomienda que los consejeros independientes sean los únicos que participen en este tipo de comités. Sin embargo, en las EF se pueden invitar consejeros patrimoniales (accionistas) y consejeros relacionados (empleados de la empresa).
El protocolo familiar establece las reglas de juego entre la familia, la empresa y la propiedad.
En temas de familia, contribuye a la puesta en marcha del Consejo de Familia, Reglas para la solución de conflictos, compromiso de no competencia, y el plan de sucesión operativa.
En temas de empresa, contribuye a la puesta en marcha del Consejo de Administración, Definición de los roles de empleados familiares, Definición de reglas aplicables a proveedores familiares, sueldos y otros beneficios de empleados familiares.
En temas de propiedad, contribuye a la puesta en marcha de la Asamblea de accionistas, fórmula para el reparto de utilidades, Creación de nuevos negocios (emprendimiento), Compra y venta de acciones entre los integrantes de la familia. (Derecho del tanto), Instrumentación de mecanismos de transmisión patrimonial y el Family Office.
TIP “Las necesidades de las familias crecen más rápido que la capacidad de una empresa para cubrir dichas necesidades”
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