Javier Arteaga: cómo Merco convirtió el bienestar de sus colaboradores en una ventaja competitiva
En un entorno empresarial donde los indicadores financieros suelen dominar las conversaciones, Javier Arteaga, presidente del consejo de Grupo Merco, plantea una visión diferente: las utilidades no son el objetivo principal de una empresa, sino la consecuencia de hacer bien las cosas.
Durante una entrevista para el podcast SER PRO, Arteaga compartió la filosofía que ha guiado la evolución de Merco, una cadena de supermercados con presencia en el norte de México, cuyo crecimiento reciente ha estado impulsado por una estrategia centrada en colaboradores, clientes, proveedores y comunidad.
“No debes seguir en una empresa a la utilidad, sino que la utilidad es un subproducto del buen trabajo que haces con los colaboradores, clientes, proveedores y la comunidad”.
Esta visión, heredada de su padre, fundador de la compañía, ha sido la base de una transformación empresarial que hoy es estudiada como un caso de liderazgo humanista y capitalismo consciente.
La historia detrás de Merco: de una bicicleta a una cadena de supermercados
La historia de Merco comienza mucho antes de los hipermercados y centros de distribución.
El padre de Javier Arteaga tuvo que abandonar la escuela y asumir la responsabilidad económica de su familia a los 17 años. Sin estudios superiores ni capital para emprender, comenzó trabajando en una tienda de ropa y posteriormente inició un pequeño negocio de venta ambulante utilizando una bicicleta adquirida a crédito.
Fue ese espíritu emprendedor el que dio origen a una pequeña tienda en Nueva Rosita, Coahuila, que años después evolucionaría hasta convertirse en una de las cadenas regionales más importantes del país.
Más allá de la capacidad comercial, Arteaga destaca que el verdadero diferenciador fue siempre el trato hacia las personas.
“Lo que más vale es la palabra. Cumplir con los proveedores, tratar bien a los colaboradores y a los clientes”.
El punto de inflexión: cuando Merco decidió poner a las personas al centro
Entre 1974 y 2012 la empresa operó bajo una lógica más enfocada en resultados financieros. Aunque el negocio sobrevivía, el crecimiento era limitado.
En 2012, tras analizar incluso la posibilidad de vender la compañía, la dirección tomó una decisión radical: regresar a la filosofía original de su fundador y construir una organización centrada en las personas.
El objetivo quedó definido con una frase contundente:
“Queremos ser el mejor supermercado para trabajar en México”.
Lejos de ser un simple eslogan, la declaración se convirtió en una estrategia empresarial. La empresa comenzó a invertir en salarios dignos, bienestar laboral, capacitación, salud, desarrollo personal y cultura organizacional.
Salario digno como estrategia de negocio
Una de las iniciativas más innovadoras implementadas por Merco fue modificar la forma de distribuir el valor generado por la organización.
Además de incrementos salariales constantes para quienes menos ganan, la empresa estableció una política mediante la cual las utilidades que exceden el presupuesto anual previsto se destinan directamente a mejorar los salarios de los colaboradores.
La lógica es sencilla: si todos contribuyen a generar mejores resultados, todos deben beneficiarse.
“Queremos que nuestros colaboradores sientan que no trabajan para Merco, sino que trabajan en Merco y para ellos mismos”.
Productividad, propósito y cultura organizacional
Arteaga sostiene que pagar mejores salarios y ofrecer mejores condiciones laborales no representa un gasto, sino una inversión en productividad.
Según explica, el secreto está en alinear el propósito personal de cada colaborador con el propósito de la empresa.
Cuando una persona entiende que su trabajo contribuye a mejorar su vida y la de su familia, aumenta su compromiso, desempeño y sentido de pertenencia.
Los resultados han sido visibles:
- Reducción significativa de la rotación de personal.
- Incrementos sostenidos en productividad.
- Mejores indicadores de clima laboral.
- Reconocimientos de Great Place to Work.
- Salarios superiores a los de sus competidores directos.
Un modelo que también beneficia a clientes y proveedores
La empresa ha construido una serie de garantías enfocadas en generar confianza con los consumidores, incluyendo devoluciones sin cuestionamientos, reemplazo de productos vencidos y apoyo a clientes en situaciones económicas difíciles.
Durante la pandemia también implementó medidas extraordinarias para apoyar a proveedores mediante pagos anticipados y acceso a liquidez.
Para Arteaga, la lógica es simple:
“Lo que nos interesa es ganarnos el corazón de nuestros clientes, no el dinero que traen en la bolsa”.
Liderazgo de servicio: la visión que guía a Merco
Uno de los aspectos más distintivos de la entrevista fue la forma en que Javier Arteaga relaciona el liderazgo empresarial con el concepto de servicio.
Su modelo de gestión está inspirado en la idea de que un líder existe para ayudar a otros a alcanzar su máximo potencial.
Desde esta perspectiva, el papel de un director general no consiste en ejercer autoridad, sino en facilitar que las personas puedan realizar mejor su trabajo.
“Nuestro trabajo debe ser servir a nuestros colaboradores”.
Esta filosofía ha moldeado los valores internos de Merco, resumidos en cinco principios fundamentales:
- Ser feliz sirviendo.
- Tener buen trato.
- Ser una persona de fiar.
- Buscar la mejora continua.
- Saber trabajar en equipo.
Una lección para los empresarios del futuro
La historia de Merco demuestra que es posible construir una empresa rentable sin sacrificar el bienestar humano.
En un momento donde las organizaciones enfrentan desafíos relacionados con talento, productividad y cultura laboral, el caso liderado por Javier Arteaga ofrece una perspectiva diferente: poner a las personas primero no es incompatible con el crecimiento empresarial; puede ser precisamente la razón que lo impulsa.
Como resume el propio Arteaga:
“La empresa debe ser un medio para la felicidad de todos los que participan en ella”.
