Alejandro Lasheras: construir una empresa familiar sin romper los vínculos entre hermanos
Después de casi tres décadas en el negocio de la logística, Alejandro Lasheras, CEO de KNZ-Kronoz, ha vivido de primera mano algunos de los principales desafíos de construir y hacer crecer una empresa entre hermanos: desde una sociedad que no funcionó y errores de institucionalización, hasta la definición de roles, la toma de decisiones y la preparación para una nueva generación.
En entrevista para SER PRO, Lasheras comparte una historia empresarial que comenzó de manera poco planeada, pero que con el tiempo encontró en la confianza, la comunicación y la preparación algunas de sus principales herramientas para mantenerse vigente.
“No hay mejor contrato que un buen socio.”
Un emprendimiento que nació casi por accidente
La historia de KNZ-Kronoz no comenzó con un plan específico para convertirse en una empresa de logística. La inquietud empresarial, sin embargo, estaba presente desde la infancia de Lasheras y sus hermanos, impulsada principalmente por su madre, quien les inculcó la idea de construir su propio negocio.
El acercamiento a la logística llegó cuando uno de sus hermanos comenzó a trabajar en una compañía francesa que abrió operaciones en Monterrey durante el crecimiento del comercio internacional en México. Posteriormente, Alejandro se incorporó y ambos comenzaron a desarrollar experiencia dentro de la industria.
La oportunidad de convertirse en socios con un empresario del sector aceleró el proceso, aunque también dejó uno de los primeros grandes aprendizajes: no basta con confiar en que una sociedad funcionará; es necesario conocer las expectativas, formas de trabajo y visión de quienes participan en ella.
La primera sociedad terminó por no funcionar y los hermanos tuvieron que enfrentar el reto de continuar por su cuenta. Lasheras reconoce que aquella etapa estuvo marcada por poca planeación y una estructura todavía informal.
Cuatro hermanos, cuatro perfiles y una misma empresa
Con el paso del tiempo, los cuatro hermanos se integraron al negocio. Para Lasheras, una de las claves estuvo en reconocer que no todos tenían las mismas habilidades ni los mismos intereses.
La organización comenzó a distribuir responsabilidades de acuerdo con las fortalezas de cada integrante: mientras Alejandro asumió la dirección general, otros hermanos se enfocaron en áreas comerciales, operativas y administrativas.
“Cada quien en lo que su habilidad iba a hacerle mejor a la empresa.”
Esta diferenciación también ayudó a reducir uno de los riesgos habituales de las empresas familiares: que todos quieran ocupar el mismo espacio de poder.
Lasheras explica que la definición de responsabilidades se fue dando de manera natural conforme la compañía creció y requirió una estructura más clara. La experiencia también los llevó a comprender que una empresa familiar necesita desarrollar capacidades institucionales que no necesariamente estaban presentes durante sus primeros años.
Del “somos hermanos” a definir reglas para el negocio
Uno de los temas centrales de la conversación es la diferencia entre ser socio y ser empleado dentro de una empresa familiar.
En KNZ-Kronoz, los hermanos han mantenido una fórmula particular respecto a la distribución económica, privilegiando la participación equitativa en las utilidades. El propio Lasheras reconoce que no necesariamente se trata de un modelo que pueda trasladarse a todas las empresas y que, de cara a una siguiente generación, será necesario replantear algunas estructuras.
También existe una separación entre las decisiones operativas y aquellas que corresponden a los socios. Mientras cada integrante tiene autonomía dentro de su área, las inversiones, nuevos negocios y decisiones de mayor trascendencia se llevan a la mesa común.
Este mecanismo les ha permitido evitar que cualquier desacuerdo operativo se convierta automáticamente en un conflicto entre accionistas.
La confianza como parte del gobierno de una empresa familiar
Para Lasheras, los contratos, protocolos familiares y mecanismos de gobierno corporativo son herramientas necesarias, pero no suficientes.
Las reglas deben actualizarse conforme cambian las circunstancias, las personas y el propio negocio.
“Son documentos vivos que tienes que estar revisando.”
La idea detrás de esta visión es que una empresa familiar no puede anticipar todas las situaciones que eventualmente surgirán. Por ello, además de establecer mecanismos formales, resulta fundamental construir una relación entre socios basada en el interés genuino por el bienestar del otro.
En el caso de los Lasheras, esa relación se encuentra vinculada a una historia familiar compartida y a valores que, de acuerdo con Alejandro, fueron inculcados desde casa.
Los conflictos existen: la clave está en cómo se gestionan
Lejos de presentar la relación entre hermanos como una historia sin desacuerdos, Lasheras reconoce que las tensiones forman parte de la dinámica empresarial.
Una de las herramientas que les ha ayudado ha sido trabajar de manera deliberada en el manejo de conflictos y en su desarrollo personal. Incluso han recurrido a cursos y retiros para comprender mejor sus propias reacciones y encontrar formas de destrabar diferencias.
Uno de los aprendizajes que destaca es evitar que una diferencia puntual termine definiendo toda la relación.
“Aquí me estoy peleando por el 2% y estoy ignorando el otro 98% que está bien.”
Para Lasheras, esta perspectiva también implica reconocer cuándo una discusión está relacionada realmente con el negocio y cuándo el ego o una reacción personal está influyendo en la manera de interpretar el conflicto.
El reto que viene: preparar a la siguiente generación
Después de casi 30 años de historia, KNZ-Kronoz enfrenta un desafío distinto: la llegada de una nueva generación familiar.
Ahora existen primos de diferentes edades, familias con estructuras distintas y perspectivas que no necesariamente comparten las mismas experiencias que tuvieron los fundadores.
Para Lasheras, la sucesión no consiste únicamente en decidir quién ocupará determinado puesto. También implica preparar a quienes serán accionistas para comprender la diferencia entre propiedad y operación.
Su enfoque está puesto particularmente en la preparación de las personas.
“Primero que nada tienes que darle mucha más fortaleza a tu propiedad que a la operación.”
Desde su perspectiva, las nuevas generaciones deben estar preparadas en tres dimensiones: como operadores, como socios y como personas.
Inteligencia emocional: una competencia empresarial
Otro de los puntos que atraviesa la conversación es la importancia de la inteligencia emocional en la formación de los futuros integrantes de la empresa.
Lasheras considera que esta capacidad será cada vez más relevante en un contexto donde herramientas como la inteligencia artificial pueden resolver una cantidad creciente de tareas técnicas.
La diferencia estará también en la capacidad de las personas para conocerse, reconocer sus emociones y regular la manera en que reaccionan.
“Creo que son tres cosas: preparación como operadores, preparación como socios y preparación como un ser humano.”
En su propia experiencia, Alejandro reconoce que aprender a manejar sus reacciones ha sido parte de su proceso personal y empresarial. Para él, una reacción impulsiva puede desviar completamente una conversación de aquello que realmente se busca resolver.
La comunicación como herramienta de continuidad
Al hablar sobre la posibilidad de emprender con un hermano, Lasheras recomienda no asumir que el cariño o la confianza existentes dentro de una familia serán suficientes para sostener una sociedad.
Su propuesta parte de conversar antes sobre aquello que podría convertirse en un conflicto: expectativas económicas, responsabilidades, perfiles profesionales, horarios, participación en la operación, crecimiento y objetivos personales.
“Entre más platiques, no quiere decir que… no va a cambiar, pero al menos ya hay una plática y puedes retomar cosas.”
Para él, la única constante en cualquier relación humana es el cambio. Por ello, las reglas y acuerdos de una empresa familiar también necesitan revisarse y adaptarse conforme evolucionan las personas y el negocio.
Una empresa construida sobre una historia familiar
Más allá de la logística y de la gestión empresarial, la conversación de SER PRO deja ver el peso que la familia ha tenido en la trayectoria de Alejandro Lasheras.
Al preguntarle por la persona que más admira, señala a su madre, quien quedó viuda con seis hijos y fue quien, según su relato, construyó desde casa buena parte de los valores que posteriormente llevarían los hermanos al negocio.
Al final de la entrevista, Lasheras define su estilo de liderazgo con una palabra: confianza. No se refiere únicamente a delegar tareas, sino a creer que las personas tienen la capacidad de ejecutar y harán su mejor esfuerzo.
Y cuando habla de familia, la describe como una pieza central de su vida.
En su historia empresarial, el crecimiento de KNZ-Kronoz y la relación entre sus hermanos no aparecen como dos asuntos separados. Son parte de un mismo proceso: aprender a construir una empresa mientras también se aprende a conservar los vínculos que la sostienen.
